Региональное деловое издание
 

Анонс: Липецкий губернатор Игорь Артамонов и депутат Госдумы от Воронежской области Алексей Гордеев могут быть включены в «Реестр политических манипуляторов ЦФО

Интервью | 11.02.2012

В основе успеха – качество продукции, дистрибьюция, знание бренда

В основе успеха – качество продукции, дистрибьюция, знание бренда

Анатолий ЛОСЕВ, директор компании «МОЛВЕСТ» по экономическим вопросам.

Благодаря эффективному менеджменту, слаженной работе команды и использованию современных технологий воронежской компании удалось стать холдингом федерального масштаба

Холдинг «МОЛВЕСТ» возник на базе одного из тех предприятий, которым удалось не только выжить в «лихие 90-е», но и перейти к активному развитию. За последние пять лет бизнес холдинга вырос более чем в два раза. Сегодня «МОЛВЕСТ» входит в тройку компаний-лидеров по производству молочной и кисломолочной продукции в России. Каким образом компания добилась таких впечатляющих результатов? Что помогло ей успешно преодолеть все кризисы? В чем заключаются основные слагаемые ее успеха? Ответы на эти вопросы – в беседе председателя редакционного совета регионального делового издания «Экономика и жизнь – Черноземье» Дмитрия НЕЧАЕВА с заместителем генерального директора компании «МОЛВЕСТ» по экономическим вопросам Анатолием ЛОСЕВЫМ.

Пережить кризис помогла эффективная работа команды

5739.jpg

– Анатолий Николаевич, что представляло собой предприятие в начале и что представляет собой сейчас? Какой путь прошла компания, и к чему она в итоге пришла? Почему она осталось на плаву, несмотря на все социально-экономические потрясения и катаклизмы, которые случались в России, и в особенности в Воронежской области до прихода губернатора Алексея Гордеева, последние два десятилетия?

– История компании «МОЛВЕСТ» берет начало в 1969 году, когда был основан Воронежский гормолзавод № 1. В 1992 году, после перестройки, он был преобразован в ОАО «Молочный комбинат «Воронежский». К концу 90-х предприятие переживало глубокий кризис, что было во многом связано со сложностями перехода от административно-плановой системы к свободному рынку.

С началом перестройки всей стране пришлось адаптироваться к новым условиям рыночной экономики. Например, сырьевая база была закреплена за каждым предприятием. Не было ни брендов, ни конкуренции. Поступала заявка, ее необходимо было просто выполнить. В новых условиях поставщики получили свободу в выборе покупателя. В результате проблемы тогда испытывала вся пищевая отрасль, в том числе отрасль переработки. На тот момент, я помню, количество переработанного молока в наихудший день могло составлять 40 тонн. Сегодня это как минимум 600 тонн.

По большому счету, в сложных ситуациях роль личности всегда возрастает. И буквально два-три решения определяют судьбу компании. Таким образом, важным фактором стал собственник: его способность организовать команду, его амбиции, его желание, рассчитать или интуитивно определить бизнес-стратегию. Если все это имеется, если есть понимание того, как работать на рынке, как он изменяется, появляется возможность для дальнейшего развития, и отсюда начинается градация успеха.

У нас никакой манны с неба не упало, все приходилось развивать постепенно. Мы прошли первоначальный период ошибок и успехов, сформировали весь комплекс сырья и вот уже на протяжении нескольких лет осуществляем модернизацию производства, стараясь учитывать все новые тенденции, которые возникают на рынке, чтобы максимально соответствовать изменяющимся предпочтениям потребителей.

2011_KLCH_7-.jpg

– Можно ли говорить о том, что с начала 1990-х готов предприятие развивалось не только за счет собственных внутренних источников, но и за счет определенных партнеров?

– Мы всегда делали все за счет собственных усилий и те предприятия, которые приобретали, покупали целиком. И, как правило, это были банкротные предприятия. Разумеется, помимо масштабных инвестиций в реконструкцию, они требовали восстановления деятельности практически с нуля, начиная от поставок сырья и заканчивая продажами и системой сбыта, формирования команды, отлаживания всех бизнес-процессов. Работа с такими предприятиями дала возможность совершенствовать навыки управленческой команды холдинга. В результате сейчас наши менеджеры способны решать любые поставленные перед ними задачи.

– Если мы посмотрим в историю, то увидим, что предприятие постепенно увеличивало число производственных объектов, развивало бренды. Существует ли у предприятия какая-либо стратегия развития?

– Если говорить в целом, собственник предприятия заинтересован, во-первых, в увеличении стоимости бизнеса, а во-вторых, в экспансии, насколько это возможно. При этом нет цели достичь максимальных показателей, к примеру, произвести много продукции, а потом пытаться на следующий год ее продать. Мы стремимся расти вширь, то есть географически, и занимать все большую долю рынка на каждом сегменте, в котором мы работаем. В этом и заключается наша стратегия.

Успех на рынке с высокой конкуренцией достигнут за счет модернизации оборудования

9915-.JPG

– Вы ощущаете конкуренцию? Каким образом вы завоевываете и сохраняете эти рынки сбыта?

– Молочный рынок – один из самых высококонкурентных рынков. Есть много крупных компаний, вернее, теперь они консолидированы: это «Данон» и «Пепсико». Кроме того, на рынке присутствует масса мелких компаний. Как правило, они работают на стареньких заводах, не вкладывают ничего в развитие производства и при определении ценовой политики руководствуются соображениями сиюминутной выгоды. Секрет нашего успеха прост: качество, дистрибьюция, знание бренда.

– Расскажите немного о технологическом оснащении предприятия. Насколько активно вы инвестировали средства в модернизацию оборудования?

– Производство автоматизировано, на заводе используется в основном немецкое и шведское оборудование. В частности, применяются машины шведских фирм «Tetra Pak» и «Ecolean», которые являются мировыми лидерами в производстве упаковки и оборудования для пищевой и перерабатывающей промышленности. Эти компании – стратегические партнеры холдинга. Каждый год мы вкладываем примерно 250 миллионов рублей в модернизацию производства.

– Вы закупаете зарубежное оборудование по последнему слову техники или не такое современное?

– Мы приобретаем технологические новинки, выбираем самые «изюминки». Ну, кроме роботов. Но этот вопрос будем решать в ближайшее время, поскольку людей достаточной квалификации и даже неквалифицированных рабочих не хватает.

– То есть, воронежские вузы, например технологическая академия, не готовы подстраиваться под модернизированное предприятие?

– Ну, они, может быть, и готовы, но, скорее всего, сами студенты предпочитают далеко не технологические профессии. Хотя мы видим, что толковые ребята, которые приходят на работу наладчиками, механиками, инженерами, быстро делают карьеру и в течение 5-7 лет становятся уже главными инженерами.

– Наблюдая за предприятием на протяжении 20 лет, я отмечаю, что собственник и менеджмент дистанцировались от власти. Вы всегда занимали не только отстраненную, но иногда даже конфликтную позицию по отношению к ней. А сегодня ваше предприятие интегрировано в какие-то госпрограммы, целевые программы?

– Наше предприятие участвует только в программе «Школьное питание». Но, опять же, мы проходим все тендеры, выигрываем их. Заказы просто так нам никто на блюдечке не приносит. И надо сказать, что мы выигрываем тендеры не только в Воронеже и области, но и в Белгороде, Ульяновске, Ростове, других городах и поставляем в эти регионы наше молоко.

Подобные программы действуют более чем в 90 странах. В России их финансирование осуществляется за счет средств областных бюджетов, и суммы на эти цели выделяются не слишком значительные. Именно поэтому большая заслуга воронежского губернатора в том, что в нашем далеко не профицитном бюджете выделены на это средства. Кстати, в России эта программа осуществляется далеко не во всех регионах – во многих ее реализация только начинается. В некоторых областях только начали давать молоко ученикам начальных классов, а у нас дети до 7 класса включительно регулярно пьют молоко.

– Вы не похожи на пессимиста, но судя по тому, как вы рассказываете, и оптимистического у вас как-то мало. Это такая выработанная модель осторожности или это предчувствие тех угроз и рисков, которые ожидают предприятие на каждом шагу?

– Если говорить по жизни, то слегка пессимистическая позиция часто себя оправдывает, поэтому я стараюсь не витать облаках, и если все окажется лучше, чем мы думали, как говорится, излишки оприходуем. Лучше рассчитывать на чуть худший сценарий, чем переоценить свои возможности, а потом искать, как разрешить проблему.

– Чего вы опасаетесь, чего ожидаете?

– Чего я опасаюсь? Есть это замыленное слово – нестабильность. Прежде всего, социальная и экономическая. Хочется, чтобы было все ровно и нормально. Не поймите меня неправильно, я вовсе не хочу никакого застоя, поскольку это рождает значительные проблемы. Однако мы уже столько революций пережили, что очень не хотелось бы новых. Тем более, что ни к чему хорошему они в итоге не приводят.

Совместное предприятие – новые перспективы развития АПК Воронежской области

5517-.jpg

– Какой проект 2011 года вы считаете самым важным?

– В 2011 году больших проектов реализовано не было, однако мы достаточно успешно запустили новый продукт в сегменте глазированных сырков, а также подписали соглашение с датско-шведским молочным концерном «Арла Фудс» о создании совместного предприятия на территории Воронежской области, в Калаче. В этом году мы будем его реализовывать и надеемся уже в следующем начать выпускать продукцию.

– Что будет давать этот проект по мере его запуска?

– Мы увеличим объем производства сыров в три раза. Кроме того завод будет полностью переоснащен. У нас появилась возможность освоить новые технологии, расширить ассортимент сыров, которые теперь будут соответствовать европейским стандартам качества.

– Сможем ли мы соблюдать высокие требования по качеству и производить в России, в Воронежской области сыры аналогичные датским?

– Думаю, нет ничего невозможного. Мы собираемся провести серьезную работу с каждым заинтересованным хозяйством Воронежской области. Будут привлечены европейские специалисты, проведено обучение, изменен рацион кормления, содержания животных. Потенциал в Воронежской области имеется: животноводство в регионе активно развивается, и уже сегодня она занимает первое место по поголовью крупного рогатого скота в ЦФО.

– Почему в качестве партнера была выбрана именно компания «Арла Фудс»?

– «Арла Фудс» – крупнейшая датская компания, а Дания является одной из стран-родоначальников сыроделия. И сыры, которые в ней производятся, издавна славятся очень высоким качеством. Кроме того, страна и компания очень заботятся об экологической ценности продукта, его питательных качествах и не допускают никаких компромиссов в плане использования каких-либо добавок. «Арла Фудс» искала партнера в России, который способен производить сыры аналогичные тем, что производятся в Дании. Переговоры были очень длительные, почти полтора года. В итоге – соответствующая договоренность была достигнута.

– А готов ли рынок к появлению новых сыров?

– Да, готов. Ведь «Арла Фудс» уже поставляет на него свою продукцию, то есть фактически мы будем осуществлять импортозамещение.

– Несет ли в себе этот проект какие-либо риски? Все-таки полмиллиарда – это довольно серьезные вложения?

– Риски есть всегда. И международные, и социально-экономические. Но с точки зрения нашей отрасли, это цена сырья.

– Будет ли Центрально-Черноземный банк Сбербанк, России участвовать в том проекте, который вы реализуете совместно с датско-шведским концерном?

– Если Сбербанк захочет, то будет в нем участвовать. Со Сбербанком у нас нормальные, давно сложившиеся отношения, не раз проверенные кризисом. Это единственный банк, с которым мы всегда находим взаимопонимание как в текущей работе, так и в проектах на перспективу. Всегда находятся схемы, которые приемлемы для всех и никак не тормозят развитие, помогают реализовывать масштабные начинания.


СПРАВКА

Крупнейшая компания на молочном рынке страны

1972-.jpg

Холдинг «МОЛВЕСТ» основан в 2005 году на базе ОАО «Молочный комбинат «Воронежский». Объединяет более 10 предприятий, расположенных в Европейской части России и на Украине, которые перерабатывают более 1300 тонн молока в сутки.

«Молвест» производит и реализует молочные продукты для повседневного потребления, такие как свежее молоко, сливочное масло, кисломолочные продукты и сыр – всего более 200 наименований, включая флагманскую марку «Вкуснотеево».

Годовой оборот компании составляет свыше 8,2 миллиарда рублей. Численность персонала холдинга – около 3,5 тысяч человек.

В настоящее время холдинг «МОЛВЕСТ» поставляет свою продукцию в 33 региона России и 6 областей Украины.


(Голосов: 4, Рейтинг: 3.52)


Возврат к списку

Регионы ЦЧР   








9х16_Лидеры России.png


Регионы ЦФО   



Редакция: Вопрос-ответ.



Доктор политических наук, заведующий кафедрой Воронежского филиала Российского экономического университета (РЭУ) им. Г.В. Плеханова



Еженедельный рейтинг областей ЦФО (02-08 июля 2018 г.)

Воронежская область

+9

Тульская область

+8

Белгородская область

+7

Московская область

+6

Курская область

+5

Орловская область

+4

Тамбовская область

+1

Рязанская область

+1

Калужская область

+1

Брянская область

+1

Тверская область

-2

Владимирская область

-4

Липецкая область

-5

Смоленская область

-6

Ярославская область

-7

Ивановская область

-8

Костромская область

-9

О рейтинге

В основу еженедельного рейтинга 17 областей ЦФО, проводимого экспертами АНО «Институт политического анализа и стратегий» взяты следующие критерии:
а). динамика реализации инвестпроектов в реальном секторе экономики субъектов РФ;
б). создание и развитие производств;
в). Наличие событий, укрепляющих социальную инфраструктуру в регионе (ввод в строй медицинских, образовательных, дошкольных и других учреждений);
г). фактор протестных социальных выступлений;
д). наличие (отсутствие) резонансных фактов в политической сфере (коррупция, бюрократизм, авторитарные проявления власти, бездействие органов управления и др.)

Оценки в отношении 17 областей ЦФО осуществляется по балльной системе от +10 до -10.

Свежий номер регионального делового издания



Юрий ТИМОФЕЕВ

первый заместитель главы администрации городского округа город Воронеж по стратегическому планированию, экономике и финансам«

«Всего в экономику города инвестировано за 2023 год почти 140 млрд. рублей, и это на 7,4 процента больше, чем в предыдущем году»




optimize.gif



Воронежская область - регион борьбы с фрондой и деструкциями


Белгородская область - территория успеха и эффективной власти



Дмитрий Солонников

Директор Института современного государственного развития, политолог

"За две недели, конечно, серьезные изменения внести уже очень трудно. Здесь важно не сорваться и не опуститься в рейтингах и голосах. Важно не давать поводов странными выступлениями, неподготовленными комментариями, бессмысленно-эмоциональными эскападами".







© 2004-2024, Деловой еженедельник «Экономика Черноземья и жизнь регионов» распространяется в Воронежской, Липецкой, Курской, Белгородской, Тамбовской, Орловской областях и в других регионах РФ.

Новости


Аналитика


Региональная власть


Местное самоуправление в ЦЧР


Финансы


Социосфера


Производство


Конфликты


Свидетельство о регистрации СМИ: ЭЛ № ФС 77-69041, выдано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) 13 марта 2017 г.
Учредитель: Общество с ограниченной ответственностью Региональное информационное агентство "Черноземье".  Главный редактор - Иванов С.П. Адрес электронной почты: ekonomik@list.ru. Телефон редакции: +7 (473)273-11-87
Яндекс.Метрика