Осознание главной миссии – благополучие клиентов и успех сотрудников

Благодаря прямому диалогу с сотрудниками председатель правления Центрально-Черноземного банка Сбербанка России Александр Соловьев получил срез настроений и проблем работающих в финансово-кредитном учреждении и ряд инновационных предложений

Присутствуя на встрече председателя правления Центрально-Черноземного банка Сбербанка России Александра Соловьева с рядовыми сотрудниками финансово-кредитного учреждения (кстати, данное мероприятие проходило в системе видеоконференции), я задавал себе вопросы и пытался найти на них ответы. Вопросы следующего плана: зачем успешному банку, который занимает лидирующие позиции на рынке региона, у которого по многим показателям очень благоприятные тенденции, такие как рост кредитного портфеля, банку, который уже сейчас, по оценкам экспертов, является локомотивом развития региональной экономики, выходить на такой сложный и необычный формат взаимодействия? С какой целью?

Формат разговора предполагал участие 39 отделений банка, порядка 2500 человек из более чем 16000 работающих, 29 ключевых тем. В рамках подготовки к прямому диалогу была отлажена система, когда все сотрудники могли передавать свои вопросы Александру Соловьеву, в том числе посредством СМС-сообщений. Разумеется, число вопросов исчислялось не сотнями, а тысячами. И эти вопросы содержали огромный массив информации, которая сразу стала предметом анализа не только руководителя банка, но и всей управленческой вертикали.

По мере проведения видеоконференции, которая продолжалась более двух часов, обнародования руководителем наиболее острых и злободневных аспектов, прямых включений с мест сотрудников банка, которые также задавали вопросы, я стал приходить к выводу, что это вовсе не дежурное мероприятие. В отличие от власти, которой нужно показывать наличие прямой связи с населением и в какой-то степени даже имитировать эту обратную связь, чтобы продемонстрировать свою демократичность и прозрачность, у кредитного учреждения, строго говоря, острой потребности в этом нет. Однако руководство банка пришло к выводу, что прямой диалог необходим, что он должен происходить регулярно и что в этом залог изыскания внутренних резервов для усиления своих конкурентных преимуществ.

По большому счету, крупный банк, каковым является Центрально-Черноземный банк Сбербанка России, – это масштабная структура со своей иерархией, субординацией, системой принятия решений. Насколько я внимательно слежу за развитием банка в течение последних десяти лет, сам процесс подбора кадров, формирования руководства банка предполагает выдвижение и прохождение лучших. Да и в целом управленческая вертикаль банка представляется достаточно эффективной. Но даже в этом случае банк заинтересован в наличии реальной, а не формальной обратной связи.

Очевидно, руководство финансово-кредитного учреждения понимало, что информация о готовящейся встрече всколыхнет многотысячный коллектив сотрудников, заставит его проанализировать ситуацию, свое место в банке, станет стимулом к тому, чтобы сформулировать предложения о том, как можно устранить те или иные сложности. Именно поэтому на этой встрече руководитель банка не уходил от острых вопросов, сознавая, что живой диалог даст импульс к поиску ответов на волнующие людей вопросы, импульс к поиску внутренних резервов для развития. И логично, что данная встреча не останется единственной в этой системе обратной связи – со временем подобные мероприятия станут постоянной формой диалога руководства с персоналом.

Данная встреча, на мой взгляд, вполне укладывается в формат согласительной площадки, согласительных процедур, когда председатель банка и простые сотрудники являются равными сторонами. В этом заключается элемент необычности данного подхода. Почему стороны равны? Потому что и та и другая сторона заинтересованы в развитии банка, в комфортности и динамике своей работы. По моему разумению, данный формат предполагает дальнейшее интегрирование работающих в систему корпоративных ценностей банка.Анализируя сложные вопросы и ответы, и та и другая сторона пропускают эту систему ценностей через себя и в результате выходят на понимание той истины, что ориентиры и цели у них одни. И они заключаются, по выражению Александра Соловьева, в осознании главной миссии – благополучия клиентов банка и успехов сотрудников финансово-кредитного учреждения.

Анализируя содержательную часть разговора, когда и сотрудники, и председатель банка затрагивали острые, проблемные вопросы, в том числе отдельные факты неэтичного поведения работников, я приходил к пониманию того, что в формате этого разговора происходит необычное для нашего прагматичного времени явление – воспитание в коллективе и через коллектив. Анализ, детальный разбор конкретных фактов, примеров, не всегда позитивных, настраивал участников на то, чтобы не допускать их повторения в дальнейшем. А это также дополнительный ресурс развития.

И, наконец, формат прямого общения руководства банка с сотрудниками наряду с обсуждением неудобных вопросов дал значительный всплеск инновационных предложений, стал дополнительным каналом пробуждения инициатив, которые, в свою очередь, в результате их внедрения (а в том, что самое ценное будет реализовано, я не сомневаюсь) усилят конкурентные преимущества банка.